UNL’attention mondiale s’est tournée vers Bakou, la capitale de l’Azerbaïdjan, en raison de la politique en cours de l’ONU. Sommet sur le climat COP29de nombreux chefs d’entreprise se trouvent à la croisée des chemins quant à la manière de s’impliquer dans la transition verte. Ajoutant à l’incertitude, la victoire électorale de Donald Trump a semé la nervosité dans le secteur du développement durable, faisant craindre qu’il ne démantèle son soutien et ne réduise les crédits d’impôt verts.
Malgré les progrès récents dans les domaines des énergies renouvelables, du captage du carbone et des véhicules électriques, pour ne citer que quelques exemples, un avenir vert reste un rêve lointain. Les émissions mondiales de carbone en fait a augmenté de 1,3% de 2022 à 2023, alors même qu’ils devraient baisser pour respecter la limite d’augmentation de température de 1,5°C convenue lors des négociations de Paris sur le climat en 2015. Le secrétaire général de l’ONU a prévenu que le monde était désormais sur la bonne voie à une hausse de température de 2,8°Cce qui intensifierait considérablement les catastrophes naturelles, élèverait le niveau de la mer, perturberait les écosystèmes et les approvisionnements alimentaires et augmenterait les risques sanitaires à l’échelle mondiale.
De toute évidence, parvenir à la durabilité nécessite plus que de simples innovations technologiques. Le monde doit transformer fondamentalement la façon dont les entreprises dirigent. C’est là que le Objectifs de développement intérieur (IDG) entrent en jeu. Les IDG fournissent un cadre pour développer les qualités personnelles dans cinq dimensions clés dont les PDG ont besoin pour conduire un changement durable : être, penser, interagir, collaborer et agir, ainsi que 23 compétences et qualités nécessaires pour un leadership durable.
Alors que les objectifs de développement durable (ODD) des Nations Unies définissent le « quoi » de la durabilité, les IDG se concentrent sur le « comment ». Et, à l’approche de l’échéance de 2030 pour les ODD, les dirigeants doivent reconnaître que les compétences mêmes qui leur ont permis de réussir – la réflexion à court terme et l’esprit de compétition – peuvent devenir des obstacles. En effet, relever des défis mondiaux tels que le changement climatique, la perte de biodiversité et d’autres problèmes systémiques nécessite une coopération à long terme avec les concurrents, les régulateurs, les ONG et les communautés locales.
Les raisons du court-termisme sont nombreuses. Les pressions financières exercées par les actionnaires poussent souvent les entreprises à donner la priorité aux profits immédiats. Prenons, par exemple, les critiques de l’influent gestionnaire de fonds Terry Smith à l’égard d’Unilever, qui, selon lui, a «j’ai perdu l’intrigue« , la direction s’efforçant d’afficher ses références en matière de développement durable « au détriment de se concentrer sur les fondamentaux de l’entreprise ». Dans le même temps, alors que les consommateurs se déclarent tous favorables aux produits écologiques lorsqu’ils demandé dans les sondagescet enthousiasme ne se transforme pas toujours en action réelle. Ils hésite souvent quand les produits verts coûtent plus cher.
La durabilité exige que les dirigeants adoptent les principes clés d’IDG : ils doivent penser à long terme, agir avec audace et aller au-delà des changements progressifs. Ce faisant, ils doivent toutefois écouter les diverses parties prenantes : militants environnementaux, dirigeants communautaires et employés. Les récents projets de Volkswagen visant à fermer des usines en Allemagne ont suscité l’opposition des syndicats et des politiciens, comme ils le disent 296 000 travailleurs menacés. Le chemin à parcourir pour l’industrie automobile – et pour d’autres secteurs engagés dans la transition verte – impliquera des choix difficiles, et les IDG peuvent guider les dirigeants à travers ces défis.
Le cas de General Motors est un autre exemple. Sa PDG Mary Barra a engagé le constructeur automobile vers un avenir entièrement électrique d’ici 2035. Dans le même temps, elle a promis 50 millions de dollars aux organisations à but non lucratif de Détroit axées sur le développement de la main-d’œuvre et la revitalisation des quartiers, pour que ces employés potentiellement sans emploi se recyclent et trouvent de nouveaux emplois. Ce faisant, Barra montre qu’un leadership durable signifie investir à la fois dans l’environnement et dans les personnes.
Pour incarner un tel leadership, les entreprises peuvent former leurs dirigeants dans des dimensions clés de l’IDG telles que l’empathie, la collaboration et la réflexion à long terme. Par exemple, Ikea a intégré les IDG dans ses programmes de développement du leadership, et Google s’est concentré sur le développement personnel des employés pour soutenir ses pratiques durables.
Alors que le changement climatique reste une fois de plus au premier plan lors du sommet annuel de la COP, les chefs d’entreprise doivent agir maintenant et adopter les IDG afin de renforcer le leadership nécessaire à un changement durable. Mais ils ne peuvent pas y parvenir seuls : les gouvernements doivent intensifier leurs efforts en adoptant des politiques telles que la tarification du carbone et les subventions aux énergies renouvelables pour aider les entreprises à faire des choix audacieux et durables. Les consommateurs et les investisseurs jouent également un rôle : en soutenant les entreprises axées sur le développement durable, ils orientent le marché dans la bonne direction.
Ce n’est que grâce à cette action collective que le monde pourra atteindre les objectifs de développement durable avant qu’il ne soit trop tard. Le temps presse, mais l’adoption des IDG est une première étape.
